給奢侈品行業在“疫中”和“疫後”做一個CT檢查吧!
来自著(zhu)名咨询公司麦肯锡的分析(xi)和解决方案
在新型冠状病毒的大流行中，每个公司的首要任(ren)务当然是保护员工、消费(fei)者和商业伙伴的健康和安全。事实上，奢侈品公司已经转向解决公共卫生的迫(po)切(qie)需求：生产围巾和香(xiang)水的工厂现在生产口罩和洗手液，许多奢侈品集团已经向医院和其他非营利组织捐款。与此同时，从工厂工人和零售店员工到小镇工匠和工匠行业的领导者，数以百万计的人依靠奢侈品行业谋生，他们正在提前规划并努力解决更长期的战略问题，以确保企业的生存。
麦肯锡公司的一篇报告(gao)讨论了这场危机对奢侈品行业的影响。并向行业高管推荐两组优先事项：为“把握现在”而采取的短期行动和为塑造未来而采取的长期考虑。
一次硬(ying)重置還是一次短期的短暫波動？
虽然现在量(liang)化COVID-19对奢侈品行业的财务损失还为时过早，但这场流行病无疑已经动摇了奢侈品行业的一些基础方面，其中一些变(bian)化可能(nen)是永(yong)久性的。
全麵達爾文主義(yi)。
甚(shen)至在大流行来袭之前，欧洲的独立奢侈品批发商（其中许多是小型的、家族式的精品店）和一些北美大型奢侈品百货(huo)公司就已经陷入困境，部分原(yuan)因是过去20年来，奢侈品品牌转向垂直整合，最近，电(dian)子商务的发展和这种流行病可能(nen)迫(po)使其中一些企业倒闭。这种损害可能(nen)扩大到尚未完(wan)全过渡(du)到垂直一体化分销模式的品牌，以及需要批发渠道(dao)来接触新客户并为其全套产品开发融资的新兴(xing)品牌。为了生存，批发商可能(nen)会采取积极的商业和折扣政策，至少在中期内，这可能(nen)会损害没有特许经营模式的品牌的奢侈品定位。
從全球旅行者到本地購物者。
奢侈品行业吸引(yin)着全球消费(fei)者：20%到30%的行业收入是由(you)在本国以外购买(mai)奢侈品的消费(fei)者创造的。2018年，中国消费(fei)者出国旅游(you)超过1.5亿人次；我们估计，当年在中国境外购买(mai)的奢侈品占中国奢侈品支出的一半以上。亚洲购物者在国外购买(mai)奢侈品，不仅是为了从欧洲较(jiao)低的价格中获益，也是因为购物已经成为旅游(you)体验不可或缺(que)的一部分：在原(yuan)籍国购买(mai)一个品牌，会有一种真实感和兴(xing)奋(fen)感。随着最近的旅行限制，奢侈品消费(fei)的一个重要驱(qu)动力已经停止，我们预计，即(ji)使在取消限制之后，国际旅行也只会逐渐增加(jia)。也就是说，中国消费(fei)者仍然是奢侈品行业最大的增长机会。显然，品牌需要一种新的方法(fa)来吸引(yin)奢侈品消费(fei)者。为了让亚洲奢侈品消费(fei)者在本国重新活跃起来，品牌可以专注于创造量(liang)身定制的本地体验，加(jia)强数字和全渠道(dao)服务，并与二三线城市的消费(fei)者进行更深(shen)入的接触。鉴于这些城市在零售基础设施和客户服务能(nen)力方面的局(ju)限性，后者将具有挑(tao)战性。
沒有現場觀眾的節(jie)目。
时装周和贸(mao)易展是品牌与消费(fei)者和贸(mao)易伙伴保持活跃关系的重要途径。虽然我们预计在这方面会有一些恢复正常，但我们也认为，奢侈品行业应与时装周组织者和行业协会密切(qie)合作，探(tan)索其他途径，在国际旅行和大型集会受到限制的情况下，传递与这些活动同样的魔力。业内人士也可能(nen)会考虑推动时尚日历的协调更新，品牌会简化和精简他们的展示日历。
從所有權到經驗，再回到過去。
“体验式奢华”——高端酒店、度假村、游(you)轮和餐(can)厅一直是奢侈品行业最具活力和增长最快的组成部分之一。千禧一代（生于1980-95年）更多地选(xuan)择(ze)体验和“不稳定时刻”，而不是奢侈品。婴儿潮一代（1946-64年出生）也朝着这个方向发展，多年来他们已经积累了奢侈品。虽然我们预计体验式奢侈品的积极势头将持续下去，但由(you)于消费(fei)者暂时转向购买(mai)商品而非体验，这一势头短期内将放(fang)缓。
業績超極化。
即(ji)使在危机爆发之前，就平均水平而言，谈论该(gai)行业也没有什么意义(yi)，因为增长率和利润率分布如此广泛(fan)。即(ji)使在同一细分市场和价位内，奢侈品牌的增长率也从40%到负百分比不等，收入从50%到个位数百分比不等。我们预计，基于三个基本面，品牌资产负债表在危机前的健康状况、运营模式的弹性（包括数字化能(nen)力、供(gong)应链的灵活性和对批发渠道(dao)的依赖）以及对COVID-19的反应，将出现进一步的两极分化。
“稀有寶石”是另(ling)一個機會。
在过去10年里，欧洲奢侈品集团、私人股本公司以及最近的美国时尚集团和中东投资者急切(qie)地抢购了具有吸引(yin)力的收购目标。由(you)于当前的危机，这些收购者中的一些人，特别是那些本身不是奢侈品公司的人，可能(nen)会发现他们既(ji)没有核心竞争力，也没有培育这些高潜力品牌的耐心，因此可能(nen)愿意将他们重新推向市场。在后危机时期，曾(zeng)经极其昂贵的收购可能(nen)变(bian)得可行。这些发展可能(nen)导致行业进一步整合，甚(shen)至形成新的奢侈品企业集团。
一次又一次，奢侈品行业被证明有能(nen)力重塑。我们对该(gai)行业的长期潜力充满信心。但一些品牌将从危机中走(zou)强，而另(ling)一些品牌将努力维护其业务的完(wan)整性。这在很大程度上取决于他们对与COVID-19相关的短期紧(jin)急事件做出反应的能(nen)力，同时为未来进行规划和执行。
“把握當下”：當務之急
在这场危机中，许多奢侈品高管表现出了关心他人的领导力。他们正在优先考虑员工和客户的安全，并主动与所有利益相关者沟通(tong)新的健康和安全协议、危机应对活动以及他们为保持运营而采取的步骤。同时，他们必须迅速采取行动，确保自己的企业渡(du)过危机。以下是公司领导应考虑采取的短期行动。
回顧2020年的庫存，重新思考2021年的藏品。
考虑到消费(fei)者几(ji)乎没有机会在商店里探(tan)索春夏系列，今年春季的销量(liang)比去年下降(jiang)了70%，这并不奇怪。决定如何在2020秋冬系列中分阶段进行，并制定一个计划，以应对2020年前所未有的未售出库存水平，而不诉诸于大幅折扣，这会危及品牌资产。随时了解批发商和电(dian)子零售商清除额外库存的计划。在某(mou)些情况下，库存互换(huan)可能(nen)比积极的促销和折扣更可取。使用额外库存的一种方法(fa)可能(nen)是用礼(li)物或其他类型的赠品来奖励忠诚(cheng)的顾客，让他们感到惊喜和愉悦(yue)，同时也会激发他们跨系列或类别购物的欲望。
加(jia)強數字參與。
由(you)于世(shi)界上许多地方的商店仍然关闭，电(dian)子商务是保持销售、与客户沟通(tong)以及围绕品牌建(jian)立社区意识的重要渠道(dao)。加(jia)快数字投资，将媒体支出转向在线渠道(dao)，重点放(fang)在客户激活而不是品牌建(jian)设上。除了加(jia)强你自己的网站，也要考虑与知名的电(dian)子零售商合作。数字营销不仅有助(zhu)于促进在线销售，而且(qie)还可以吸引(yin)消费(fei)者在商店重新开业后访(fang)问商店。
管理現金。
成立一个由(you)采购和销售团队代表组成的现金控制小组，检查支出情况，确定现金流出的负责(ze)任(ren)减(jian)少。审查租赁合同和所有运营费(fei)用，包括营销费(fei)用和活动。同时，准(zhun)备通(tong)过延长应收账(zhang)款期限和安排(pai)库存互换(huan)，有选(xuan)择(ze)地支持批发商和百货(huo)公司。与政府部门紧(jin)密合作，在一个国家一个国家的基础上，找到缓解现金紧(jin)张的公共措施。
對需求計劃采取“幹淨的工作表”的觀點。
回顾你的2020年预算和库存计划，评估COVID-19对每个地区和业务部门的影响。调整收入和利润预测(ce)，为业务部门主管制定新目标创造激励。抵制以牺牲利润为代价推动销售的诱(you)惑(huo)，因为以销售为中心的方法(fa)可能(nen)会产生不准(zhun)确的需求预测(ce)，从而产生大量(liang)未售出的库存。
評估你的供(gong)應鏈的實力。
超过40%的全球奢侈品生产发生在意大利，所有的意大利工厂，包括小型的、以家庭(ting)为基础的façonniers工坊（一个法(fa)国术语，大致翻译为“合同制造商”）都暂时关闭。奢侈品公司应该(gai)按类别、按产品进行评估，在这些方面，人们可能(nen)最能(nen)感受到影响。潜在的短期行动包括跨地区和渠道(dao)转移(yi)库存，对受影响较(jiao)小的地理市场进行特权化，确保完(wan)成在线订单。从中期来看，奢侈品公司应该(gai)通(tong)过迅速付款和尽快恢复生产来帮助(zhu)生产伙伴复苏。如果意大利的粉丝(si)们无法(fa)生存下去，那么奢华生态系统中的一个标志(zhi)性元素——精湛的工艺和世(shi)代相传的技艺——以及“意大利制造”光环的来源——可能(nen)会永(yong)远消失。
調整銷售計劃。
随着消费(fei)者的社交习惯适应封(feng)锁(suo)和身体距离限制，我们开始看到购买(mai)行为的变(bian)化。例如，一些奢侈品公司报告(gao)说，就价格点而言，高端和低端奢侈品的弹性要高于中端奢侈品，这可能(nen)是由(you)于“报复性支出”（指危机期间或危机后对奢侈品的压抑需求）和对金钱价值(zhi)最大化的渴望相结合通(tong)过购买(mai)功能(nen)性物品。他们还看到，在危机期间，手袋和小皮具的销量(liang)比成衣(yi)好。童装似乎做得特别好。千禧一代并没有像其他成人群(qun)体那样减(jian)少开支。这些都是一些奢侈品公司的观察结果，但显然没有一个适合所有人的销售计划。品牌应仔细分析(xi)销售数据(ju)，并将消费(fei)者洞察融入其营销计划。
塑造下一個常態：長期考慮
在危机期间稳定业务至关重要，但管理层绝不能(nen)忽(hu)视更长远的目标。以下是在经济(ji)复苏期间应考虑采取的战略行动。
把數字放(fang)在操作模型的中心。
对许多公司来说，这场危机一直是制定和执行在线和全渠道(dao)战略的催化剂(ji)。在中国，电(dian)子商务已经吸引(yin)了新的客户群(qun)体和市场；我们可以预期，类似的模式将在其他地区发挥(hui)作用。首先，将更大的投资份额分配给在线渠道(dao)。探(tan)索与知名电(dian)子零售商合作的新方式。加(jia)强你的个性化努力在数字营销。奢侈品消费(fei)者习惯于在商店里提供(gong)高标准(zhun)的服务；那么，重点应该(gai)放(fang)在创造同样品质的个性化数字体验上。
建(jian)立與恢複力和轉型相關的能(nen)力。
过去30年来，奢侈品行业凭借其创造力和创新创造了价值(zhi)。除了支持设计、营销和商品营销等核心能(nen)力外，奢侈品企业现在还需要培养(yang)管理人才，以支持首席执行官(guan)的应变(bian)能(nen)力和转型能(nen)力。一种可能(nen)是设立一个新的首席转型官(guan)职位，以强调这些能(nen)力的重要性。
大膽地重塑生態係統，包括通(tong)過並購。
危机可以创造新的增长途径。公司应该(gai)问自己这样的问题：“我们是否有可能(nen)与之合作的公司，既(ji)保持业务往来，又允(yun)许我们扩展到邻近的市场或产品类别？在价值(zhi)链上是否有更具吸引(yin)力的举措（如垂直整合）？在技术领域，我们现在可以寻求哪(na)些以前不太可行的合作或收购？我们可以获得哪(na)些品牌来补充我们的产品组合，或开始我们成为一个更大的奢侈品集团的旅程？“当企业寻求建(jian)立合作关系或进行收购时，不仅要考虑经济(ji)上的基本原(yuan)理，还要考虑社会上的基本原(yuan)理：例如，并购交易能(nen)否帮助(zhu)陷入困境的供(gong)应商，挽救陷入困境的社区的就业机会，或长期加(jia)强奢侈品行业？
預測(ce)消費(fei)者情緒和行為的變(bian)化。
消费(fei)者是奢侈品行业的最终股东。我们预计，一旦条件允(yun)许，消费(fei)者会希望恢复正常生活。然而，下一个常态看起来可能(nen)大不相同；奢侈品公司必须尝试(shi)预测(ce)和应对下一个常态将是什么。例如，在我们最近与首席执行官(guan)的谈话中，一个可能(nen)加(jia)剧后危机的趋势是可持续发展的趋势，以及对更负责(ze)任(ren)的消费(fei)的渴望，加(jia)强了公司提供(gong)有关其流程和产品的清晰、详细信息的需要。经验还表明，在经历了一场大规模危机，造成了沉重的情感损失之后，消费(fei)者的偏好可能(nen)至少在一段时间内转向“沉默的奢侈品”——更多地关注工艺和传统等经典(dian)元素，而不是引(yin)人注目和“闪亮”。
數字化端到端的供(gong)應鏈。
技术——从远程工作平台到虚拟展厅，可以帮助(zhu)奢侈品公司在危机期间保持生产力，甚(shen)至可能(nen)永(yong)远提高生产力。此外，商业元素（如虚拟展厅、数字原(yuan)型制作和抽(chou)样）在与买(mai)家保持良(liang)好关系方面也很有价值(zhi)，即(ji)使在实行旅行限制的时候也是如此。当然，将供(gong)应链从一头数字化到另(ling)一头，需要对创新的前沿技术进行投资。
尽管COVID-19的大流行为2020年带来了挑(tao)战，但我们相信，通(tong)过精心规划和灵活执行，奢侈品行业能(nen)够成功度过危机，变(bian)得更加(jia)强大。我们在这里概述的行动可以帮助(zhu)您和您的组织中的其他领导人应对当今的挑(tao)战，同时建(jian)立和加(jia)强您的长期业务。
